Leestijd: 5 Minuten
Matthew Jenkin is van mening dat micromanagement de motivatie remt en de nekslag is voor productiviteit. Er zijn betere manieren om werknemers te motiveren, te beginnen met vertrouwen…
Voordat medeoprichter van Apple Steve Jobs de aanzet gaf tot een technische revolutie, was hij een beruchte micromanager. Het is algemeen bekend dat zijn onvermogen om te delegeren leidde tot de commerciële mislukking(1) van NeXT – een computerbedrijf dat hij oprichtte nadat hij Apple had verlaten in 1985. Maar hij leerde hiervan en een nieuwe aanpak, waarbij hij meer losliet, resulteerde in succes voor zijn volgende bedrijf, Pixar. Toen hij in 1997 terugkeerde bij Apple was hij een veel capabelere leidinggevende(2).
Nu hebben medewerkers dankzij slimme technologie (Jobs speelde een cruciale rol bij de ontwikkeling hiervan) meer vrijheid om te kiezen wanneer, waar en hoe ze werken, zonder een baas die in hun nek hijgt. Jobs had zonder dat hij het wist geholpen nog een nagel in de doodskist van micromanagement te slaan.
Maar waarom betekent micromanagement de nekslag voor bedrijven en waarom stimuleren vrijere manieren van werken de productiviteit?
Het probleem met micromanagement is dat het van nature contraproductief is, legt productiviteitsexpert Marianne Page uit. Micromanagers zijn controlfreaks die het nodig vinden werkelijk alles te controleren en om elk afzonderlijk aspect van elke klus in de gaten te houden. Ze geven geen opbouwende kritiek als een taak niet goed is uitgevoerd, maar leveren kritiek of doen het werk zelfs eigenhandig over.
“Het effect dat dit op het team heeft, is dat de leden zich niet meer bij het werk betrokken voelen en het bedrijf uiteindelijk verlaten”, zegt de auteur van de bestseller Simple, Logical, Repeatable.
“Ik heb dit zo vaak gezien”, vervolgt Page. “Een van de managers in het bedrijf van een klant waarmee ik nu samenwerk is absoluut een micromanager. Hij zit vol frustraties over het team, waarvan hij vindt dat het geen verantwoordelijkheid neemt. Maar in werkelijkheid had het team bepaalde werkzaamheden uitgevoerd en zei hij, in plaats van het team feedback te geven, ‘Dat is verkeerd. Ik moet het maar allemaal zelf opnieuw doen.’
En dat doet hij steeds. Tot er een moment komt dat de teamleden zich afvragen waarom ze überhaupt nog zouden proberen het meteen goed te doen, omdat hij toch weer commentaar heeft en alles opnieuw doet. Dus zijn ze niet meer betrokken; een vicieuze cirkel van wantrouwen. De teamleden weten dat hij hen niet vertrouwt en denken ‘Wat heeft het voor zin? Ik doe mijn best niet meer, omdat zelfs mijn beste werk niet goed genoeg zal zijn’.”
Dure fouten
Dit wegvallen van de betrokkenheid is een kostbare zaak. Volgens het boek 12: The Elements of Great Managing(3) kost afwezigheid die veroorzaakt wordt doordat medewerkers niet betrokken zijn een doorsnee bedrijf met 10.000 medewerkers 600.000 dollar per jaar aan salaris voor dagen waarop er geen werk is uitgevoerd.
Bij betrokken medewerkers daarentegen(4) is de kans groter dat ze naar hun werk komen, langer bij een bedrijf in dienst blijven en productiever zijn tijdens hun werk. Uit onderzoek van Gallup(5) dat in het boek wordt aangehaald, blijkt dat zeer betrokken teams gemiddeld 18 procent productiever zijn en 12 procent meer winst opbrengen dan de minst betrokken teams.
Vanuit een psychologisch oogpunt is het ook schadelijk. Tijdens een onderzoek van de Kelley School of Business van Indiana University(6) werd gekeken naar de mate waarin stress en controleniveaus van invloed waren op 2.363 medewerkers. Toen veeleisende functies met elkaar werden vergeleken, bleek dat het risico op overlijden bij de functies waarbij de medewerkers tevens minder controle hadden 15,4% hoger was.
Autonomie als tegengif
Als micromanagement giftig is voor de productiviteit, wat is dan het tegengif? Medewerkers meer vrijheid en autonomie geven ten aanzien van de manier waarop ze hun werk doen is essentieel.
Uit een onderzoek onder 400.000 personen in 63 landen, gepubliceerd door de American Psychological Association, bleek dat autonomie en controle over het eigen leven werknemers gelukkiger maken dan geld(7). In een werkomgeving vereist dit een bepaalde mate van controle over onze werkzaamheden, maar (en dit is net zo belangrijk) ook over onze tijd.
“Mensen zijn vaak het gelukkigst als ze het gevoel hebben dat ze een ondernemer binnen de organisatie zijn”, beweert John Lees, loopbaanexpert en auteur van How to Get a Job You Love. “Ze moeten het gevoel hebben dat ze voldoende ruimte hebben om zich te laten gelden binnen een organisatie en de kans krijgen om dat te doen.”
Flexibiliteit speelt hierbij een belangrijke rol en medewerkers met flexibele werktijden geven aan zich beter te voelen(8) dan medewerkers die minder controle hebben over hun werktijden en werkplek. Een onderzoek onder 1.000 medewerkers door communicatiespecialist Maintel(9) toonde aan dat een flexibel werkbeleid inderdaad als belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde werd gezien: 64 procent van de telewerkers gaf aan zich niet gemicromanaged te voelen en 58 procent gaf aan nog minder uren op kantoor te werken als deze kans zou worden geboden.
Geëmancipeerde medewerkers
Een van de belangrijkste voordelen van meer autonomie voor medewerkers ligt in het werven en behouden van jong talent. Gregory Blondeau, oprichter van technologiebedrijf Proxyclick, benadrukt dat u er nooit in zult slagen medewerkers van de millenniumgeneratie aan te trekken als u hen de wet voorschrijft. Volgens hem is er binnen een succesvol bedrijf geen ruimte voor micromanagement.
Zijn in Brussel gevestigde bedrijf legt het personeel daarom geen beperkingen op ten aanzien van werktijden of werkplek. Hij zegt dat het hem niet uitmaakt of ze telewerken of aan een bureau tegenover hem zitten. Hij heeft een aantal personeelsleden zelfs toestemming gegeven vanuit andere landen te werken, onder andere vanuit Portugal en Canada. “Het loont om medewerkers de flexibiliteit te bieden om hun eigen werkleven vorm te geven”, zegt hij.
Uiteraard is er vertrouwen nodig om medewerkers meer autonomie en flexibiliteit te geven. En Blondeau zegt dat technologie hierbij een cruciale rol speelt. Zijn personeel maakt daarom gebruik van samenwerkingsmiddelen, zoals Slack en een CRM-systeem (Customer Relationship Management) om verkopen en samenwerkingen te beheren.
Hij licht toe: “Ik weet hoeveel gesprekken en overleggen er door elke persoon zijn gevoerd en iedereen weet dat. Dus het is heel transparant. Er zijn manieren om voor iedereen open en transparant bij te houden wat men doet en dat helpt.”
Omdat flexibel werken en telewerken steeds populairder worden, lijken de dagen van de micromanager geteld te zijn. Marianne Page is van mening dat zelfs de hardnekkigste overtreders met de juiste training en ontwikkeling heropgevoed kunnen worden.
“Als we managers kunnen leren dat ze personen en teams bij zaken moeten betrekken en ze moeten blijven betrekken bij het verbeteren van het bedrijf, wordt het voor iedereen alleen maar beter”, zegt ze. “Als mensen hun hoofd gebruiken, is dat niet iets om bang voor te zijn. Het maakt alles juist leuker, productiever en prettiger. Het is belangrijk dat iedereen de kans krijgt zijn of haar mogelijkheden te benutten.”
Matthew Jenkin is een Britse freelance journalist en voormalig redacteur van Guardian Careers, de online community voor werkzoekenden en carrièreswitchers van de krant The Guardian
Bronnen:
(1) http://www.nytimes.com/2010/10/03/business/03digi.html
(2) http://bit.ly/fvxbTe
(3) https://www.gallup.com/press/176450/elements-great-managing.aspx
(4) http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbo/articles/article.jsp?articleID=R0507J&ml_action=get-article&pageNumber=1&ml_subscriber=true
(5) http://www.gallup.com/
(6) http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12206/pdf
(7) http://www.apa.org/news/press/releases/2011/06/buy-happiness.aspx
(8) http://www.asanet.org/documents/press/pdfs/
ASR_June_2014_Minnesota_News_Release.pdf
(9)http://www.maintel.co.uk/
